4S店总经理的辞职信，还有经理的回信

不是凭感觉或拍得脑袋显露来的。时至今日惨败的专兼营知识，确实是明天惨败的乃是。

2．东主的既有提议一个大企兼营的军事，有什么样的军事就就会有什么样的大企兼营

我曾在垄断更为剧烈的金融兼营继续做过，深刻解释严酷的零售商垄断显然什么。并不需要跟家电兼营比，即使跟一般而言垄断原因的金融兼营相比，我们的猎食都是更为重要问题。时至今日汽配金融兼营的垄断国际形势之年前从求生存跨入阿拉伯海先决条件，但我们的思维还未所谓演进。

包含您在内的众多元外公回应不解，大企兼营为了短时间内赚钱真是还拢了吗？要这么说是，那我们的孩子们为什么不当中学毕兼营就去岗位，而要为了让上大学？上大学不仅不赚钱，每年还要费时上万元！

毫无疑问我们构想相悖的因素所在于，在东主您的曾说，大企兼营近十年，是自己一点一滴心血的结晶，您对待一些公司更加像是对待自己的孩子们，尤其随着生产能力的其发展，对大企兼营命运的担忧造就如履薄冰，容不得半点闪失，加剧在军事决断的系统性和为了让上，倾向于专兼营知识避免惨败。

但我之年前在不想，当金融兼营国际形势短时间扭转后，我们怎么办？我们的内部垄断力在哪？靠技术？所有者？零售商人力？还是价值链？我们都没有优势可言！

永几倍不要继续做无创见的讨价还价

一个大企兼营的惨败80%在于制订力，最出色的制订力可以毕竟和发现军事的失误。而在我们一些公司有一个很无聊的现象，同一件不想，有所不同的人仍要就会显露现大相径庭的结果。下面从一些公司最也就是说的几个各个方面，归纳一下我们不会必需倡议岗位的更为重要问题显露在了哪里？

1．只换一个包工头，不想丢下于是就一帮铁环草房的泥瓦匠黄家街灯是不可思议的

一个一些公司，组织慢慢地结构的确认要服从于一些公司的整体而言军事，然后根据大企兼营其发展的并不需要完已成岗位归纳，进而把更加好的其他部门选拔到更加好的岗位。而在我们一些公司，内部特权层都是跟着您十年以上的外公部下，如果这不是更为重要问题，那您忘了的司机，年末继续做了部门经理、副董事长的时候，还感觉不显露其当中的更为重要问题吗？

土木工程记事一个很塑造成的有如：只换一个包工头，不想丢下于是就一帮铁环草房的泥瓦匠黄家街灯，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从指挥，可这在我们一些公司却事实断言。

2．东主不是救火队粗大

在一些公司组织慢慢地道德观的所有者上，您几倍没有预见荐举指挥对一个大企兼营激发的危害。您对一些公司的感性是任何人比美的。您喜欢事必躬亲，对大企兼营的认识甚至哪个外边有个螺钉您都相符；当您看见建筑工人修理效率想像当中低，挽起袖子就下手，或者相信哪个；也并不需要修正，彩排就调动起人力。效率只不过有了，但结果是连他们的经理都责怪，原先的蓝图也被打乱。回应我曾已对跟您互动过，您也预见其当中的更为重要问题，但您相信自己就这个暴躁。

3．被立体化的经理

全盘权的控制，将提议一个所有者者的权威。我曾继续做过两个有所不同类型大企兼营的董事长，虽敢说是拿下过什么建树，但据估计运继续做过他们护肤品跃升至年前都曾。我颇为相符技术革取而代之辛苦高度，在千名管理层当中近1/4是夫妻的繁杂自然环境当中，一招无故甚至连自己怎么“死”的都不不想到。

在我们一些公司，人力人力部经理要不感兴趣双重指派，全盘修正过份辛苦。投入生产系统对内外一个工人们经理的建言上，根据其去年已引人注意不适当，我建议其反之亦然经理予以修正，经理说是自己早不想修正，但此人是您刚刚反之亦然任为的，私自修正就会激发三部的更为重要问题。我曾三次跟您互动过，但最终的结果是全盘变动我事先都责怪：在其显露更为重要问题后，您恼羞成怒下跪拿下。如此一来，他的反之亦然其下属权威何在？部属有无论如何在乎他们吗？一个个被立体化的经理，管理层就会服从他们的所有者吗？当层层都可以不服从仍要，大企兼营就会是一个什么样的局面？

4．法律条文之从来不，自上犯之

让一其所制订不想像当中情愿继续做的不想时，只有两个作法律条文：一个是通过互动扭转其道德观，二是如果不制订显然将显露现其怕的后果。

深受感动您在这一点上的大力赞同，也就是说上看见的结果是，一路从前了事的几乎都是一些经理，还有您倚重的那些管理层。一些公司纪律也在此之后显露现空年前的好转。

但更为重要问题在墙边，很多人开始提显露附和，穿岗位服重要吗？开就会响Android能制约大企兼营投入生产已成本吗？还不如把精力放置多投入生产一个配件上。在元外公们的曾说，大企兼营是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到再进一步一却忽然发现一个调情仅凭那点所谓的资浅就在坐享其已成，不仅高高地坐在他们的头上上，而且还要渴求着他们为大企兼营辛苦半生都很难企及的待遇，心境就会激发反常的不恒定，悔屋及乌，自然对最初推行的一些政策可见一斑抵触情绪。

而更加要命的是您的心态也在此之后开始抹杀。毕竟我的目标在于给管理层一个文档——从现在起，凡是最初颁布实施的文件都就会以此为例，以便为未来推行取而代之所有者制度铺平道路。犯罪学当中，这叫“首因效应”或“都是”。还有大企兼营文化规划设计与冲突，等等。

毫无疑问因素所在于您承载了一个大企兼营不和的内部，既有自身理性和感性的不和，也有自己事实断言构想与原先受限所有者团队的不和，还有与共五管理层所有者构想和文化的冲突，还要无能为力各种不和的恒定，有所不同军事力量游戏规则的结果通常已成了判定决断制订的依据；而更加深层的因素所在于，对最初招来的人，除了抓心外，梦境里总愿意看见自己的某种影子，既不想管住他，按自己的构想发挥作用，又不想让他干好。种种因素所加剧了驭而抓，或者收收放放。

一些公司的技术革最初需要在您痛下不顾一切的时候！

探讨如何对一个所有者者高度评价

所有者记事一个很耐人寻味的二进制，一个组织慢慢地对某人的高度评价，如果30%的管理层说是好，50%管理层不认识，20%的管理层说是差，按说是人无完人，这其所还是不拢的，事实上这种比率激发的结果却是近70%的人相信这其所不怎么样。因素所是制约切身利益的那些人就会不遗余力地大肆宣扬某人如何令人吃惊，而相信不拢的那些人是很少主动两站显露来纠正的，再进一步一，那些不明真相的管理层也就自然倾向于新闻界宣传者论述。

我们对一个所有者者高度评价不是看去年二进制，而是就事论事，凭感觉。

我不想到，您耳朵里每天抛到了各种各样的笑声，您不想到吗？您的一个大家庭就会议，其制约高度将近我几个就会议的小于更有。我不想到您喜欢听这些笑声，兼听则明，这本身没有拢，但那些汇报者如果确实不想解决更为重要问题（不含投诉），为什么不反之亦然回去他的其下属？而您又平常在有意无意地寻回去赞同您信念的文档。

毫无疑问，我们职兼营经理只是两站在绩效的相反上看更为重要问题，绩效上去了就自以为惨败了；而东主您更加倾听某种决断给组织慢慢地激发的后果，高度评价是建起在文档传播者高度评价的思路。

在对待具体内容更为重要问题的处理上，职兼营经理通常相信有益于大企兼营其发展的就要坚称，拢误的就执意解释；而两站在东主的相反上，有时即使绝无职兼营经理的不应正确，显露于各种因素所的回避，也就会意向解释，哪怕是牺牲进去。

我们的其实激发分歧在于，缺乏统一的价值发型师标准规约。

多年的外企个人经历之年前助长我探讨，是什么因素所加剧了欧美国家大企兼营的平均寿命不足以2.9年？毫无疑问现先决条件大大部分大企兼营并不需要的不是如何去带入惨败，而是首先要熟练如何才但会惨败。这确实是欧美培训兼营的悲哀。

L总，这次我离意已决。我的离开了不是为了断言谁对谁拢，那毫无内涵，所有者上也没有哪一种理论定义某种构想就一定对或拢。如果东主不对，就不确实有时至今日大企兼营的惨败。我只是对一些公司未来的命运充满着了深深的忧虑，愿意通过这次离职助长彼此了解的探讨，确实能对一些公司的稳健其发展或多或少裨益。

深受感动这五个同年来对我的倾听和陪伴，您的心地刚强、雷厉风行和敬兼营精神让我表示感谢钦佩。为了避免给大企兼营造已成一些不无论如何的严重后果，您可以回避一种小得多限度一些公司的方式将让我退显露。

再进一步次深受感动！

谨！

songzy

2010.7.6

表列是东主的信函

song先生：

结缘！

我回避再进一步三，还是提议写诗给你回复寄给份文件，确实寄给信比你洋洋洒洒的份文件要摘要得多。

首先颇为深受感动你最终目标解约我们的一些公司，我也代表者一些公司的全体厂矿及一家人对你这段等待时间的杰出贡献表示深受感动。当你坚称离开了这片不适当你其发展的“表土”时，我很感到遗憾，也很痛心。我并不驳斥你信上所说是的大企兼营的这些更为重要问题，而这也正是我竭力邀请你解约的因素所。

下面我先年前答复你提显露的更为重要问题：

关于你走回入大企兼营的决断

你我两国间的定位更为重要问题，是我们激发分歧的乃是。这其实是所有者主角的定义，也就是说上上是两种有所不同价值观的抗争。

你不想到，这个大企兼营在风风雨雨当中拚了19个整整，才总算走回到了时至今日。远处的大企兼营一个个在我面年前死进去了，我们自己也个人经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的个人经历，其实很难体就会到个当中的滋味。这迫使我只好战战兢兢，如履薄冰，如同司机开车越少久，就越少熟练谨慎。有些时候，并不是所有的专兼营知识都是负债。

毕竟你说是的这些更为重要问题，不无论如何你我，包含大企兼营的那些管理层，多半心当中也相符。年前几年，大企兼营也曾积极学习某大企兼营的先进所有者专兼营知识，为此的政府还把我们MLT-众所周知，但一些公司为这种激进的措施付显露了惨痛的代价，一个大企兼营能经得起几次这样的忘了？所以我只好压着技术革取而代之步伐，而你却把它看已成了空气阻力。

我心境也愿意大企兼营其发展得越少快越少好，但我不想到，弯拐想像当中急不易跌倒，螺钉过紧不易拧断，这才是你我在准许更为重要问题上疑问的更为重要所在。专兼营知识去回去我，大企兼营重其发展，更加要看重确保，保持稳定的其发展比忽上忽下要明智得多。时至今日我敢奢望大企兼营的涅盘重生，就大企兼营的当年前看，其发展的以致于一些，据估计洗净的比率要小很多。

说是心当中话，我不是不委以重任你，你的文采我也颇为赞赏，包含对你背景调查的去年我也认可。但你实施的步骤律条文，我总并不需要权衡，因为惨败的专兼营知识显然基于有所不同的大企兼营自然环境，否则都曾诟病的家族大企兼营，就不确实有欧美国家外那么多惨败的先例。

也就是说上上你我激发分歧的热门话题在于“大企兼营确保”与“大企兼营创最初”拢综繁杂的认识有所不同，立场有所不同。我回避更加多的是大企兼营的确保性其发展，而你看重的是倡议大企兼营去年的短时间内增粗大，其他一切可以摧枯拉朽。如果前进的“改革与创最初”给大企兼营激发危险性和不确认性，那我宁可为了让缓慢的完善。大企兼营无疑还没有大乱到并不需要大治的时候。

说是得不礼貌一点，你可以把大企兼营当已成自己某个其发展先决条件的游戏平台，但我不会，这个大企兼营不是你所说是的“当已成自己的孩子们”，而是我生命的全部！大企兼营一旦经营惨败，你可以拍得拍得脖子走回人，再进一步继续回去一个下家，而我呢？跳楼自杀的是我，不是你！

这个社就会，东主永几倍不就会有那么多的机就会拍得拍得脖子换个；也当东主，就是脖子拍得肿了都没有用！无疑欧美没有几个史玉柱，可以换个；也东山再进一步起。当你什么时候继续做东主，毫无疑问就明白了。这无关你应该进入大企兼营。

关于军事构想的为了让

更为重要问题在于，我要你来看看？我默许，我们在军事构想的为了让上，由于互动的最深处几倍几倍毕竟，加剧普遍存在了一些误区。

我不驳斥你事实断言构想的正确性，但当大家都说是你对的时候，拢也是对；当大家都说是你拢的时候，对也是拢。

你把去年指标或一些公司的投入生产已成本放置了第一位，但我并不这样相信。我的加权是：首先让大企兼营尽确实的延续徒劳，其次才是大企兼营的其发展。尽管我对去年指标或多或少建议，毕竟是在次要年前面。

毫无疑问你就会问，既然不是为了去年，为什么还要高薪雇你跟着？因为我心当中很相符，再进一步让于是就这帮家伙忘了徒劳，大企兼营马上就要怎么会，正如你100多页的病因分析报告所归纳的，三年去年的徘徊也是佐证。我对他们是爱人恋广受，但爱人视之为悔。

每当我走回进大企兼营的每一个外边，看见的点点滴滴无不浸透了旧臣们当年的经年累同年，包含工人们、门卫室都是他们在三九严寒当中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的烧焦……千名管理层当中近1/4是夫妻的关系，也从另一个相反说是明了他们的身家性命都之年前跟这个大企兼营血肉融为一体了。大企兼营一旦负债累累，他们将无家可归。所以我需要将这个搞得甩好，之年前没有了解围。

到此，毫无疑问我的很多蓄意你就有些解释了。但这些我又怎么去去回去你？不是为了去年，你就会拂袖而去。因为带入投入生产已成本是你们职兼营经理能够的断言或者猎食的内涵，而度日这帮管理层则是我质朴的不思路律条文，无论你把它叫继续做小农意识还是单纯的其所隐喻。

关于对下岗位的倡议

你相信，我对你岗位的赞同力度毕竟，并把你进入大企兼营后我建起的监督机构看已成了一种唯恐，可这是我认识真实文档的重要窗口。

你道理的建议东主去扭转，要围绕取而代之方向和政策，并愿意其他人也围绕最初管理层去考虑到，可这真实吗？你相信，只换一个包工头，不想丢下于是就一帮铁环草房的泥瓦匠建起街灯几无确实。

毕竟，任何一种所有者构想，都能条条大道通罗马，只要能把你们共五其他部门的先进所有者以人为本和我们这些旧臣们依靠的丰富专兼营知识有机结合慢慢地已成型斧头方能，但你们两国间都过份坚称了自我，让我如同无能为力自己的左右手，一触即发，很难割舍。

当小雪，他们被淘汰了，让我如何去无能为力这帮父外公乡亲？有些人之年前两鬓斑白，他们把一生当中最宝贵的年华留给了大企兼营。纵使我可以身背骂名，又让我如何每天都去无能为力起居内院的眼神？真是无论如何是那点金钱的回报吗？

再进一步说是把功臣一个个的杀进去，未来还有谁肯委以重任我？毫无疑问小雪，当你感觉不爽的时候，你就会拍得脖子走回人，正如你时至今日的离职。但他们永几倍不就会抛弃我，他们就会与大企兼营生死不离，此后终外公。因此，在东主的曾说，忠诚小于能够。

倡议高速技术革取而代之通常是一些“最初生军事力量”，而我们无疑无能为力的都是一些“外公人”。大而言之，欧美改革开放置时至今日，我们也之年前在走回显露去，带入来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化不似，并不需要一个融合的现实生活。

你说是我对组织慢慢地道德观过份轻易，事无巨细都要干预，毕竟这正是因为显露现了更为重要问题。你们职兼营经理抓大放小的同时，岗位不易浮在盘上。当然我也默许，很晚并不需要个现实生活，用对人材是更为重要，但掀开眼年前的不合理，于情于理我很难视而不见啊。毫无疑问我的这种步骤律条文有待商榷。

关于对职兼营经理的高度评价

对职兼营经理与东主的关系的高度评价，这个公众人物想像当中大，我敢妄下断论，但旧臣几千年来道德观的制约、文化的发展史文化、相互间的诚信等等，毫无疑问让这种错综繁杂只好在未来很粗大一段时期内普遍存在。

我也像所有的东主心理一样，愿意这个大企兼营能基兼营粗大青，这也是我带入你及其他管理层的意在，只是在也就是说上倡议当中，与我设不想的差距想像当中大，我耳朵里每天抛到了有所不同的笑声，而更加多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动荡，我不会不激发疑惑。

这些更为重要问题的激发，无论如何说是作为职兼营经理也有不可怪罪的负起，说是明在互动娱乐节目上仍普遍存在某些更为重要问题。作为类似于生产能力的大企兼营，不照样也有很多通过职兼营经理的倡议，惨败地完已成了二次企兼营，已视作护肤品的么？

对具体内容不想的高度评价上，你习惯于只要结果。但我敬重结果的同时，也举例来说看重现实生活。所有者有两种方式将，一个是靠“上奏”，一个靠“最初店”，毫无疑问到再进一步一都能超出举例来说的结果，但组织慢慢地付显露的代价却相比较。

你曾说是，一个东主的既有和理智提议了大企兼营能走回多几倍，并相信欧美富不过三代就会是大部分旧臣的就此，并由此增加到了课；但我不想到，一其所不会一日无炊。

在你离开了后，我也完已成了了解的探讨，我其所的论调律条文是，在职兼营零售商还几倍毕竟已成熟的时至今日，当中小大企兼营如果让职兼营经理继续做董事长，东主继续做董事长文员确实更加适当大企兼营的其发展。东主从台年前退至幕后，制订董事长决断的同时，既认识了工作进展，又能解决问题某些的关系，这对民营大企兼营毫无疑问称得上一种可以参考的模式，当然不会因此已成型第二个特权当中心。

卓越少先知：

大企兼营的空降兼副监由于没有和大企兼营共同已成粗大，在一定的各个方面提议了他不确实和大企兼营同生共死，不会认识大企兼营其发展辛苦的兼副监是不专兼营的兼副监，从大企兼营的其实显露发来病患大企兼营乃是更为重要问题才是后盾大企兼营其发展的重当中之重。

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